Groupon天价估值的背后，究竟暗含着怎样的商业模式，这种模式的成功之处在哪里？中国的克隆者们又面临怎样的挑战，在这场竞争中，谁最具竞争力？ 上线半年后开始盈利，一年后拥有120多名员工，预计上线第二年销售额达到1亿美元。这些数字使得美国团购网站Groupon继Facebook、Twitter之后在全球又掀起了“山寨”大潮。美团、F团、满座等数十家类似网站在国内出现，再加上美国的BuyWithMe、LivingSocial，德国的Daily Deal、CityDeal，英国的Snippa，俄罗斯的BigLion，巴西的Peixe Urbano，“山寨”其实并不是中国特色。虽然众多专业人士对Groupon的模式纷纷质疑，认为其新一轮融资中的12亿美元估值纯属泡沫，但并不能阻挡跟随者的模仿步伐。

成功之道 Groupon创始人安德鲁。梅森（Andrew Mason）此前若干年一直着迷于用户“聚合”的力量。在创建Groupon之前，他曾经做过一个名为The point的网站，试图将拥有同一个目标、彼此不相识的人聚集在一起，共同完成任务。虽然最终夭折，但衍生出了目的更为明确、盈利能力更强的Groupon.他的另一个灵感来源应该是Woot，后者诞生于2004年，特色是一天卖一件商品，现在拥有儿童用品、酒类等几个子频道。

与Woot最大的一个不同点是，Groupon卖的大多是吃喝玩乐等服务，而非实体商品。这个看似简单的改变其实是Groupon青出于蓝而胜于蓝的基本保证：贩卖服务省去了实体商品可能带来的物流、仓储等成本；与实体商品相比，服务的利润率一般更高。将吸尘器打一折和将SPA体验打一折的难度加以比较，提供服务的商家对“低价团购”的模式更容易接受；更何况，用户需要亲临店面进行体验，这意味着进一步消费的可能性。 其实，一次1，000元的美容服务，即使卖到100元，美容院仍然有利润。正因如此，Groupon才能在推出众多不可思议的低价服务的同时，还能拿到来自商家的高额佣金。用户能够享受到单个消费所无法拿到的价格，商家在短时间内聚集了大量人气，Groupon带来的三赢局面使它很快实现盈利。 Groupon的另一个特色是每天只卖一项服务。在很多电子商务网站朝着更全、更大的百货型商城迈进时，Groupon和它的老前辈Woot等网站反其道而行之，将网页设计到几乎最简：一种产品，一个醒目的购买按钮。这省去了用户精挑细选所花费的时间，因为用户在购买前所需要的步骤越多，最后达成购买的可能性也越低。在极短的时间内就可以完成整个购物流程，会有助于转化率的提升。每天只有一款团购，错过机会就不再有，又不知道第二天的商品是什么，这些因素会促使大量用户订阅并关注Groupon发来的提示消息。 “网站流量在每晚12点会创下高峰，”F团的创始人林宁说，“大家都期待看到新的一天有什么新品上线。”而每天都设置的团购生效最低人数，则促使用户自发进行传播。虽然模式极为简单，但Groupon模式几乎每个细节都巧妙抓住了用户心理。毕竟，商业没有一成不变的法则，把一件简单的事情做到极致，胜于把很多事情做得不温不火。 隐患重重 而Groupon确实火了，这把火烧遍了全球，但随之这种模式的缺陷也被逐一发现。首当其冲的是竞争门槛和模仿成本太低，依样建个类似的网站对于技术人员来说非常容易。就像之前曾经多次发生的类似情形一样，创新工场创始人李开复认为，众多模仿者会使团购网站陷入到“价格竞争、利润下降”的境遇中。 另一个引发质疑的地方，正是Groupon成功的因素——销售服务。这使Groupon很快发展起来，但也埋下了隐患：非标准化。服务类消费在每个城市都有差异性，对本地化有很高要求，“一天只贩卖一种服务”，似乎给自己的成长设了天花板。“就算每个大城市做一个，总营业额也有限。”李开复对这种模式的可持续性提出了质疑。 更令人们对Groupon的国内模仿者产生担忧的是，那些潜在的强大对手。目前淘宝、爱帮网已经上线了相关功能模块；拥有最多服务类商家资源的大众点评网还在观望；康盛创想或许会推出团购的标准程序；再加上那些已有强大用户基础的社区、微博、B2C平台——如果腾讯、中国移动等巨头也加入战局，或许Groupon模式在中国将重演Twitter的故事：由独立小网站模仿、引入，但继而成为大公司和大平台的一个模块功能，最早的实践者不见踪影。王兴继校内网、饭否之后又创建了美团网，让人不得不产生类似的联想。 IT业内人士在运作这一模式时，运营和线下推广能力将遭遇严重的考验，而这才是决定团购网站优劣的关键。“电子占到5%～10%，商务才是核心。”林宁意识到了这个问题，他认为和商家谈判的能力是团购网站的核心竞争力，F团面临的挑战包括，如何保证商家的服务质量，在采购非标准化的前提下复制管理等。目前他单独设立了一个4人团队，对平台上所售商家的服务进行体验和监督。 类似F团这样的独立团购网站正在竭力提升用户体验，但可以想象，如果不差钱也不差人的大公司介入，他们会面临怎样的挑战。“在中国做互联网，大部分先行者都会成试验品。”草根站长之王蔡文胜的看法是，“目前更多是尝试，后来者需要不断总结，结合中国情况，才能胜出。中国传统商业的团购一直就没有大的成功，同样在互联网也很难。” 想象空间 看上去有些悲观。但从积极的角度来看，Groupon仍带来很多想象空间。满座网的创始人冯晓海认为，再过一段时间，国内的团购网站就该呈现出不同的发展方向了。“Groupon是一种形式，未来肯定会有深层次应用的植入。”冯晓海虽然不愿意透露满座网会具体朝哪个方向发展，但他表示，满座网未来可能是“长得最不像Groupon的”。

拉手网则更有新意，将Groupon模式和另一个大热的模式Foursquare结合起来，用户可以通过手机和电脑在周边商家进行踩点，踩点成绩优胜者会得到优惠奖励，目前拉手网的客户端已经登陆了苹果和诺基亚的平台。

F团的林宁则把团购网站当成是一个媒体，在页面上提供商家的视频介绍，其思路是像运营媒体一样对产品进行“包装”。这种想法得到一些分析人士的认同：作为电子商务、Web2.0以及线下模式的结合体，Groupon拥有庞大的访问量和用户订阅数字，这正是网络媒体所梦寐以求的。或许，Groupon不应作为电子商务的典型代表，而是能够创造巨大广告价值的媒体平台，还是一个到达率极高、膨胀很快的媒体。

在F团网站上线的前15天里，已聚集了5，000多注册用户，这是很多知名报纸、杂志的网络版也无法做到的。这些特点鲜明的用户群体所构成的数据库，除了在网站上购买服务之外，其潜在价值还有待开发；而服务产品的本地化或许正意味着和LBS（基于位置的服务）能碰撞出更多的火花。 虽然未来仍不确定，但Groupon已带给电子商务从业者、网站设计者、传统商家新的启示，并将继续促使人们在此基础上产生新的想法。可以肯定的是，如果照搬Groupon，在中国市场环境下将面临很多困难，而那些仅仅模仿了Groupon外观的跟随者们更是前景堪忧。